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17 December 2024

신입 연구원은 어떻게 해야할까?: 워라벨과 성과의 균형

제 블로그에 오시는 연령대를 보면, 20대가 전체 연령의 30%를 차지합니다. 10대, 30~60대는 각각 10%씩.

저는 대학교 / 대학원 / 스타트업 / 대기업 다 소속되어 봤으므로, 그들을 위한 제 생각을 이야기해보려고 합니다.

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워라벨과 성과

코로나 바이러스 이후, 많은 사람들이 워라벨(WLB, Work-Life Balance)을 중시하게 되었습니다. 팬데믹을 계기로 재택근무가 확산되면서 근무 시간의 유연성이 강조되었고, 많은 이들이 일과 삶의 균형을 고민하기 시작했죠. 하지만 저는 이런 변화 속에서도 가장 중요한 것은 성과라고 생각합니다.

단순히 사무실에 일찍 와서 늦게 가면서 오랜 시간 일을 하는 것보다, 회사에 실질적인 가치를 제공하는 것이 핵심입니다. 물론 인간관계도 중요하지만, 결국 회사가 나에게 투자하는 연봉보다 내가 회사에 돌려주는 수익이 더 크다면, 그게 바로 성공적인 직장 생활이라고 할 수 있습니다.

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“열심히 하는 것은 좋은데… 스마트하게 해야돼… 안 그러면 너가 힘들거야… 이렇게 오랫동안 지속 못해… 이 부분은 너가 처음부터 끝까지 보는게 아니라, 여기까지만 보고 X랑 확인하고 빨리 끝내는게 좋았을 같은데?, ….(중략)”

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성과 없는 태도는 의미가 없다

많은 한국인 엔지니어들이 일찍 출근하고 늦게 퇴근하는 것이 좋은 태도라고 생각합니다. 하지만 이런 태도가 실질적인 성과로 이어지지 않는다면, 그것은 오히려 회사의 자원을 낭비하는 것에 불과합니다.

사실 대부분의 매니저들은 그들의 부하직원이 일찍 오는지 늦게 오는지 크게 관심이 없습니다. 성과가 안 나오면, “얘는 하루종일 사무실에서 뭐하는거지? or 얘는 회사에 있는 시간이 있긴 한거야?” 이런 생각이 들죠.

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근무 시간이 길다고 해서 반드시 더 많은 성과를 내는 것은 아닙니다. 오히려 짧은 시간 안에 높은 성과를 내는 것이 더 중요한 목표가 되어야 합니다.

실제로 제가 신입사원 시절, 열심히 일하는 선배 중 몇몇은 항상 남들보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근했지만, 정작 중요한 프로젝트에서는 두각을 드러내지 못했습니다. 그들의 성실함은 인정받았지만, 그 이상의 성과를 내지 못했기에 장기적으로 경력에 큰 진전이 없었습니다. 이 경험을 통해 깨달은 것은, 열심히 일하는 것과 성과를 내는 것은 다르다는 것이었습니다.

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성과가 없는데 태도도 나쁘면 매니저 입장에서 답이 없고,

성과가 없는데 태도는 좋으면, 고성과자 옆에 붙여서 배우게는 시킬 수 있긴합니다. 물론 이걸 모든 고성과자들이 좋아하지는 않습니다. 자기 시간이 이미 부족해서요.

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성과에 이어, 한가지를 더 추가하자면 “같이 일하고 싶은 사람”이 되는 것도 중요합니다. 그리고 글로벌 빅테크 사람들 이야기를 들어보면, 다 사람이 엄청 좋다는 것입니다. 그래서 빅테크 현지 채용 프로세스도 빡셉니다. 4차 면접, 5차면접, … 팀원 전체 면접 등 까지 이어지죠.

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성과와 Attitude는 같이 가는 것입니다. Attitude만 있고 성과가 없으면 필요 없습니다. 솔직히.

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회사는 투자 대비 수익을 기대한다

회사가 나에게 주는 급여는 일종의 투자입니다. 회사는 내가 제공하는 기술, 능력, 그리고 성과를 통해 더 큰 수익을 얻고자 하는 것이죠. 따라서 내가 회사에 주는 가치는 그 투자보다 커야 합니다. 회사는 내가 몇 시간을 일했는지보다 내가 제공한 결과에 더 많은 관심을 가집니다.

이러한 사고방식은 내가 회사를 바라보는 관점도 바꿔놓았습니다. 회사에 머무는 시간 자체가 중요한 것이 아니라, 내가 얼마나 효율적으로 성과를 낼 수 있느냐가 핵심입니다.

출처: 사람인, 2021년 매출액 상위 100대기업의 직원 1인당 영업이익 ​

아래는 애플의 1인당 매출액을 비교한 자료입니다.

1인당 31억이고 애플 보통 순이익률이 30% 내외로 잡히니, 우리나라보다 연봉 2~3배 받는게 당연한 것처럼 보이죠.

https://www.hankyung.com/article/202303151728i

직원 1명당 ‘31억원’ 번다…정리 해고 없는 애플의 비결은? : 직원 1명당 ‘31억원’ 번다…정리 해고 없는 애플의 비결은?, 인당 매출 31억원으로 메타의 약 1.8배 팬데믹기간중 신중 채용, 해고 대신 비용절감

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성과 없는 사람을 찾아내는 방법

성과를 극대화하는 방법을 찾는 것은 매우 중요합니다. 성과는 주로 KPI 지표나 숫자 같은 값으로 만들어집니다. 좋은 기술을 만들어도 마케팅이 되지 않아서 나 혼자만 안다면 아무도 이 성과를 인정해주지 않습니다. 그래서 각종 보고서에 이런 값들을 잘 녹여내서 Highlight를 보여야한다는 것입니다.

안 바빠보이는 매니저들도 다 나름의 이유로 바쁩니다. 이런 값들이 없으면, 그들의 관심을 받기 어렵습니다.

Layoff 시즌이 오면 순서는 다르겠지만, 아래와 같은 구성원들이 당장의 Fat으로 분류되어 해고를 합니다.

1. 저성과자 (Low Performers): 성과가 낮은 “임원과 직원”들이 해고 대상이 됩니다. 이는 성과 평가 결과, 목표 달성 여부, 팀 내 기여도를 바탕으로 결정되며, 성과가 지속적으로 낮은 직원들은 우선순위에 포함될 가능성이 큽니다. 실리콘밸리의 기업들은 성과 지표를 매우 중요하게 여기므로, 성과가 명확하게 기록되고 평가됩니다.

2. 저성과 팀 (Underperforming Teams/Projects): 회사의 전략과 연관된 프로젝트나 팀이 더 이상 중요하지 않거나 성과가 낮은 경우, 해당 팀 전체가 해고되는 경우도 있습니다. 사실 저성과자를 해고하면, 이것을 규명하는 과정이 법적으로 매우 까다롭기 때문에 저성과 팀을 해고하는 경우가 많습니다. 특정 사업 부문이 전략적 우선순위에서 밀리면, 그 부문에서 근무하는 직원들이 해고의 위험에 놓이게 됩니다.

3. 중복 역할 (Redundant Roles): 인수합병(M&A)이나 조직 개편을 먼저 진행하고, 중복된 역할을 정의하여, 해당 직무의 직원들이 정리해고 대상이 될 수 있습니다. 예를 들어 두 팀이 합쳐지면서 비슷한 직무를 수행하는 직원들 중 일부가 해고되는 경우가 있습니다.

4. 신입 직원 (Recent Hires): 일부 회사는 신입 직원을 우선적으로 해고할 때도 있습니다. 신입 직원들은 회사 내에서 상대적으로 적은 기여를 했을 수 있고, 해고 절차에서 비용을 절감하는 데 유리할 수 있기 때문입니다.

5. 계약직 및 임시직 (Contractors and Temporary Workers): 계약직이나 임시직 근로자들은 계약종료를 합니다. 가장 법적으로 리스크가 없죠.

6. 비핵심 부서 (Non-Core Departments): 회사의 주요 사업에 직접적으로 기여하지 않는 부서, Staff 부서들이 우선 해고될 수 있습니다.

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이런 것들은 회사 자체적으로 진행을 할 수도 있지만, 경영 컨설턴트 회사 + 로펌 껴서 진행 할 수 있습니다.

컨설턴트가 제공하는 XLS 파일 하나만 열어보면, 조건부서식의 값을 기준으로 특정 팀은 초록색, 특정 팀은 빨간색으로 표현이 되어있겠죠.

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생산성 관리

신세대들은 ‘회사에 인생을 받치는 것이, 내 인생을 책임져주지는 않는다’는 점을 깨달은 후, 그들은 늘 효율성을 고민하기 시작했습니다. 시간 관리를 잘 하고, 나의 업무 흐름을 최적화하는 것이 필수적이었죠.

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요즘 세대들은 이런 Notion이나 자신의 업무를 컨트롤 할 수 있는 무언가를 사용합니다.

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Triage

회사에는 매일 많은 문제들이 발생합니다.

이 문제를 내가 어디부터 어디까지 볼 것인지? 누가 전문가인지? 이 문제 중요도가 어느정도인지? 이런것들을 파악하고, 빨리 문제를 해결하는게 중요하다고 보시면 됩니다.

의사는 아픈 사람이 직접 찾아와서 아픈 곳을 보여주지만, 엔지니어들은 말 못하는 기계와 소통해야합니다. 그런데 이 기계가 지금 당장 위독한데, 내가 어떻게든 해결하겠다고 하루종일 Googling하고 이런건 의미가 없겠죠?

예를들어 프로젝트를 진행하다가 문제가 발생했다면, 내가 그냥 밤새 보고, 옆 선배한테 물어보는게 아니라, 내가 해결 할 수 있을만한 것인지 핵심 문제를 빠르게 파악하고, 다음 Action item을 제시하는 것이야말로 회사에 가장 큰 가치를 주는 것입니다. 내가 처음부터 끝까지 다 해결하는 것이 아니라,

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내가 CEO라면 어떻게 했을까?

제가 스타트업에 들어간지 2주정도 되었을 때 CEO님과 1:1 Office hour를 기회를 가졌습니다. 가장 중요한 이야기는 CEO Mindset. 무언가 생각이 필요할 때, CEO 마인드로 한다는 것입니다. 내가 CEO라면 이 문제를 누구에게 어떻게 할당했을까? 내가 나 Chase 스스로의 CEO라면 오늘 뭘 해야할까? 이런 생각들이요.

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영리기업에서는 ESG 경영 이런 것들 다 중요하지만, 무엇보다 시장에서 살아남을 수 있는 경제적 요인입니다. 특히 엔지니어링 분야에서는 단순한 반복 작업이 아니라, 자동화할 수 있는 부분을 찾아내고 시간을 아끼는 것이 성과를 높이는 것이 매출성과의 큰 역할을 합니다. 나의 기술이 회사에 더 큰 수익을 안겨줄 수 있는 방법을 고민하고, 더 적은 시간에 더 큰 성과를 내는 방식을 찾아야 합니다.

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목적이 있는 일하기

성과를 내는 것이 기본입니다. 회사의 엔지니어가 열심히 하든 빈둥대든 사실 주주 입장에서는 궁금하지 않습니다. Earning Surprise를 보여주고, 주가를 올리는게 중요하죠. 일하는 것이 목적을 가지고 있어야 합니다. 내가 회사에서 제공하는 기술이나 해결책이 회사의 이익과 연결되어야 하며, 나의 시간이 낭비되지 않도록 관리할 필요가 있습니다.

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저는 항상 내가 투자하는 시간과 에너지가 회사에 어떻게 영향을 미치는지 자문해왔습니다. 만약 내가 맡은 프로젝트에서 제공하는 가치가 회사의 기대에 미치지 못한다고 느낄 때면, 그 일의 방향성을 재조정하는 데 집중했습니다. 내가 회사에 주는 가치는 곧 내가 받는 연봉과 직결되기 때문에, 회사가 기대하는 결과에 부합하는 실질적인 성과를 만들어야 한다는 점을 잊지 말아야 합니다.

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결론: 성과로 가치를 증명하라

결국 회사는 나의 근무 시간을 보지 않고, 내가 창출하는 성과를 봅니다. 짧은 시간 안에 효율적으로 일하면서 성과를 낼 수 있는 방법을 고민하고, 회사가 나에게 투자하는 연봉보다 더 큰 가치를 제공하는 것이 성공의 열쇠입니다. 성실하게 일하는 것은 중요하지만, 그 성실함이 실질적인 성과로 이어지지 않는다면, 회사 입장에서는 의미가 없습니다.

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스마트하게 일하고, 성과를 많이 내는 것. 좋죠. 좋은데,

신입사원이 어떻게 성과를 냅니까?

신입사원이 천재/인생2회차가 아닌 이상, 바로 회사에 큰 수익을 내는 성과를 만들어낸다는 것이 매우 어렵습니다.

매니저들도 “신입사원은 회사에 큰 수익을 내야된다!” 이런 것도 아니구요.

제가 만나본 “좋은 매니저”들이 많이 하는 말이 있습니다. “매니저랑 Sync up과 Align을 많이 해야한다…”

매니저가 나에게 있는 기대치를 알아야합니다. (어떤 교육을 마치고 기술 세미나를 한다던가, 스크립트 작업을 돕고.. 저 지금 잘하고 있는건가요… 뭘 고칠까요… 이런 것도 물어보고.)

매니저가 지금 겪고 있는 문제들이 무엇인지?

매니저는 그의 매니저에게 보고 할 때 어떤 것을 어떤 포맷으로 하는지?

성과는 단순히 표현 할 수 없는 복잡한 개념이므로, 매니저와 Individual Contributor가 잘 소통해야합니다.

모든 매니저가 뛰어난 것은 아니고, 모든 팀이 다 뛰어난 것이 아닙니다. 승무원으로써 비행기가 Landing하기 전에 ‘기장과 비행기의 상태’를 볼 줄 알아야합니다.

신입사원 기간 동안, 팀워크와 조직문화를 배우고, 지속 가능한 근무 방법에 좀 더 적응하셨면 좋겠습니다.

이런 것들을 미리 해야합니다. 이런 것들을 안 하면, 성과평가 시즌에 뭘 써야 할 지 막막해요. 그리고 앞으로 근무도 적응이 좀 더 시간이 걸리구요.

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이런 것들을 다 들어보면, ‘내가 도울 수 있는게 없구만…’ 이런 생각보다는, ‘흠 내가 이런 쪽을 좀 더 신경 써야 팀에 도움 되겠군’ 이런 생각이 듭니다.

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워라벨. 중요합니다. 회사가 당신의 인생을 평생 보장하지 않습니다.

내가 회사에 투자하는 것에 비해 회사로부터 보상받는 것이 적다고 생각하면, 내가 회사로부터 얻을 수 있는 것들이 무엇이 있는지 다시 고민해보고, 그 이후에는 이직을 해야겠죠.

여기서 말하는 보상은, 돈과 복지 뿐만 아니라, 배울 기회나 사람 간의 커넥션 기회들이 포함됩니다.

회사가 나에게 기대하는 ROI만큼, 내가 회사에 요구하는 ROI도 만족되어야 합니다.

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